這樣一個(gè)重要的系統(tǒng)，在我們接觸的很多企業(yè)里，都沒有被真正地重視！很多人都認(rèn)為，生產(chǎn)就是帶著人干活而已。只要能夠完成產(chǎn)品就行，至于完成產(chǎn)品過程中犧牲的效率、成本、質(zhì)量等等，一概沒有人關(guān)心和分析。導(dǎo)致的結(jié)果就是生產(chǎn)、采購、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、倉庫、售后、銷售等部門的日常工作都是處于“無計(jì)劃”的“直覺管理”狀態(tài)，具體的表現(xiàn)有這樣一些：原材料呆滯持續(xù)增加、采購經(jīng)常影響生產(chǎn)節(jié)拍、經(jīng)常的倉促完工、來不及檢驗(yàn)的交貨、不必要的加班頻繁、各環(huán)節(jié)出錯(cuò)率的提高、經(jīng)常的各級人員情緒的失控、推諉扯皮的增加等等。

這里以一個(gè)實(shí)際改善的案例佐證一下上面的觀點(diǎn)。

案例企業(yè)是一個(gè)加工和裝配兼具的企業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品種類有三個(gè)生產(chǎn)車間，設(shè)置了三個(gè)車間主任，然后統(tǒng)歸副總領(lǐng)導(dǎo)，副總的工作還有對技術(shù)、品質(zhì)、采購、倉庫、行政人事等的領(lǐng)導(dǎo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)模式，優(yōu)點(diǎn)方面，實(shí)際上給與三個(gè)車間主任更大的自主空間，但同時(shí)，缺點(diǎn)也是很明顯：一方面，缺少了對三個(gè)車間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；另一方面，三個(gè)車間各自獨(dú)立協(xié)調(diào)與生產(chǎn)與采購、人力、銷售等的關(guān)系，造成生產(chǎn)和相關(guān)部門的溝通效率和成本的增加；第三個(gè)方面，生產(chǎn)及與生產(chǎn)相關(guān)的部門、職能沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，形成公司層面的各自為政。

我們接觸企業(yè)以后，發(fā)現(xiàn)，這樣一種組織結(jié)構(gòu)和管理層級，就出現(xiàn)了上文提到的一些問題，而且更加嚴(yán)重：領(lǐng)導(dǎo)抱怨忙的不可開交也沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)、下屬抱怨各種阻礙及茫然無序、倉庫呆滯積壓越來越多、生產(chǎn)抱怨技術(shù)支持缺失、采購抱怨頻繁調(diào)整計(jì)劃、銷售抱怨交期和質(zhì)量的不力、品質(zhì)抱怨品質(zhì)的失控等等。

通過深入調(diào)研和實(shí)際工作流程分析，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)就是輕視了生產(chǎn)作為企業(yè)中心的職能的發(fā)揮。為了完成產(chǎn)品，企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)是需要各部門支持、需要公司大部分資源幫助的。但該企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)體系恰恰缺少了一個(gè)關(guān)鍵的職能崗位：生產(chǎn)負(fù)責(zé)人。

副總表面上是生產(chǎn)總負(fù)責(zé)人，但由于分管工作過多，難以在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中專注進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)，形成管而不細(xì)，管不徹底的狀況。為此，我們與企業(yè)高管、各車間主任、各部門負(fù)責(zé)人等溝通分析，最終通過職能梳理及領(lǐng)導(dǎo)層級模擬，發(fā)現(xiàn)只要設(shè)置一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)，就可以解決這個(gè)問題。

達(dá)成共識(shí)以后，企業(yè)很快招聘了一個(gè)生產(chǎn)部長，對內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)三個(gè)車間的生產(chǎn)，對外統(tǒng)一對接和協(xié)調(diào)與各部門、外部客戶的關(guān)系。通過一段時(shí)間的實(shí)際操作，效果明顯，在這個(gè)生產(chǎn)部長崗位人員的職能履行下，上述問題就得到了解決。