移動互聯(lián)時代，也是客戶主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)的時代，企業(yè)更加關(guān)注客戶端到端價值訴求和客戶體驗，對以科層制管理思想為主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。

如果說科層制管理解決了組織分工及專業(yè)能力塑造，實現(xiàn)了自上而下行政命令式的縱向管理模式，那么流程管理則是以客戶為中心，以實現(xiàn)客戶端到端價值訴求為目的的橫向管理模式。流程為客戶而生，流程為跨組織橫向協(xié)同而生，流程為實現(xiàn)客戶端到端價值訴求而生，總之，流程管理是一門圍繞客戶價值實現(xiàn)而存在的科學(xué)。

我從事流程管理工作已10多年了，流程管理已經(jīng)被很多企業(yè)所接受，但是流程管理在企業(yè)的發(fā)展還存在很多誤區(qū)，比如仍有很多企業(yè)認(rèn)為流程管理就是制度文件管理，是一些操作層面的事務(wù)性工作，這當(dāng)然不是流程管理的本質(zhì)。但可喜地是，近幾年，隨著客戶主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)的到來，越來越多的企業(yè)對流程管理的認(rèn)識更加理性，也越來越重視流程管理的價值應(yīng)用，流程管理迎來了發(fā)展的春天，下面我就總結(jié)一下，未來10年流程管理的發(fā)展趨勢。

趨勢1

以客戶為中心的經(jīng)營理念將重組企業(yè)管理模式

企業(yè)管理當(dāng)前面臨最大的挑戰(zhàn)，就是如何轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的運營管理模式。面對客戶，很多企業(yè)很迷茫，不知道如何才能服務(wù)好客戶。現(xiàn)在，很多企業(yè)，包括很多國企或前期高利潤粗放型發(fā)展的企業(yè)，都已經(jīng)意識到轉(zhuǎn)型的重要性和急迫性，這是被客戶主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)倒閉的結(jié)果，這也是很多企業(yè)開始重視和推動流程管理的原因之一，或者說流程管理未來10年發(fā)展的動力和方向就是圍繞客戶做到使命必達(dá)。

趨勢2

流程將被作為重要管理對象

企業(yè)將越來越重視流程管理工作，把流程作為重要管理對象。比如我們?nèi)ゾ〇|買東西，作為顧客，我們一點都不關(guān)心京東的組織架構(gòu)是如何設(shè)計的，京東的電商平臺是如何開發(fā)的，京東和銀行是如何合作的，京東物流是如何布點的，京東是如何做人力資源管理的等，我們只關(guān)心，我們在京東電商平臺上，是否很容易查找到我們想購買的商品，是否能夠很簡便地下單，是否能很方便的支付，是否能隨時了解配送信息等，所以，對于客戶而言，流程的貫通順暢才是最重要的，流程才是完成客戶價值創(chuàng)造及輸送的載體。

未來，流程的組織職責(zé)將持續(xù)得到加強(qiáng)，從兼職崗位到設(shè)置專職崗位，再到成立流程管理部門，可以預(yù)見流程管理職能將成為未來每一個企業(yè)的標(biāo)配，流程管理團(tuán)隊的職業(yè)通道也將逐步打通。

移動互聯(lián)時代，組織將更加扁平化。流程管理職能的發(fā)展，將逐漸影響企業(yè)組織的設(shè)計，越來越多的企業(yè)將會把戰(zhàn)略、計劃、組織、組織績效、授權(quán)、流程與IT職能進(jìn)行整合或更緊密地協(xié)同，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。

趨勢3

價值將成為流程管理的核心

過去很多年，一些企業(yè)在流程管理工作上做了很多探索，教訓(xùn)也很多，比如為了推進(jìn)流程體系建設(shè)，激進(jìn)式地進(jìn)行全面流程文件梳理，生成了很多文檔也裝訂成冊，但最后發(fā)現(xiàn)沒什么價值。

價值回歸將成為未來流程管理工作的重心，流程管理的本質(zhì)是業(yè)務(wù)管理，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，解決公司發(fā)展及業(yè)務(wù)運營中產(chǎn)生的問題。企業(yè)建立流程優(yōu)化長效機(jī)制將是流程管理最重要的工作，流程管理團(tuán)隊80%的工作精力應(yīng)該放在業(yè)務(wù)改善上。

趨勢4

端到端流程管理刻不容緩

雖然流程管理對于企業(yè)也不是什么新鮮事物，存在組織就存在協(xié)同，存在協(xié)同就有流程，但以往很多企業(yè)的流程多為各部門所有，各部門站在專業(yè)管控的視角制定和發(fā)布流程，在為客戶服務(wù)的過程中，部門墻很厚，中間斷點比較多，客戶無法獲取很好的體驗。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到，以客戶為中心，端到端拉通和管理幾個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重要性。端到端不再停留在概念層面，很多企業(yè)各層級已經(jīng)深刻意識到端到端流程管理的必要性和急迫性，也在著手推進(jìn)，但在方法上還不夠成熟，同時受制于傳統(tǒng)管理模式，因為流程的端到端管理，需要理念、組織、流程、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)、知識、系統(tǒng)、績效等多管理要素多層面端到端打通。

趨勢5

基于績效指標(biāo)進(jìn)行流程管理將成為主要手段

現(xiàn)在很多企業(yè)流程優(yōu)化僅僅圍繞各層級提到的零散問題開展，這種優(yōu)化就像給衣服打補(bǔ)丁，甚至在舊補(bǔ)丁上再打新補(bǔ)丁，結(jié)果流程被一個個補(bǔ)丁覆蓋，為了優(yōu)化而優(yōu)化，并不能有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

流程績效管理越來越被企業(yè)所提及，最直接的原因，就是企業(yè)意識到流程的持續(xù)優(yōu)化首先應(yīng)基于端到端流程績效目標(biāo)的管理，通過績效指標(biāo)牽引，這樣流程優(yōu)化才更聚焦業(yè)務(wù)本質(zhì)。但是，現(xiàn)在流程績效管理還處于探索階段，倒不是因為流程管理方法本身有多難，而是流程績效管理的前提條件非常難達(dá)到，所以很多企業(yè)是心有余而力不足。因為如果要實現(xiàn)流程績效管理，首先需要企業(yè)有較為成熟的流程管理基礎(chǔ)，并且能夠以端到端視角管理核心業(yè)務(wù)，系統(tǒng)支撐能力也要很強(qiáng)，同時和組織績效系統(tǒng)進(jìn)行融合，這些對企業(yè)都提出了極大挑戰(zhàn)。

趨勢6

以流程為主線進(jìn)行綜合管理體系建設(shè)

很多企業(yè)有多個管理體系，比如ISO質(zhì)量管理體系，比如風(fēng)控體系等，有的企業(yè)制度和流程甚至還區(qū)分為兩個體系，這樣給企業(yè)管理帶來極大的困擾。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)意識到綜合管理體系整合的重要性和必要性，因為所有的管理體系都要以過程管理為基礎(chǔ)，只有好的過程管理才能有好的結(jié)果，而流程管理就是過程管理，所以綜合管理體系將以流程為主線，把組織、質(zhì)量、風(fēng)控、知識、財務(wù)、授權(quán)等管理要素進(jìn)行集成管理。

流程將成為運營管理的主線和抓手，沿著流程建組織，沿著流程建制度，沿著流程建風(fēng)控體系，沿著流程建質(zhì)量體系，沿著流程建知識體系，沿著流程建能力體系等，流程將成為企業(yè)運營變革的驅(qū)動器。

趨勢7

流程架構(gòu)設(shè)計及建立流程責(zé)任體系

企業(yè)有組織架構(gòu)，因為組織代表職能，職能管理很重要。企業(yè)有崗位清單，因為崗位代表專業(yè)能力，專業(yè)能力管理很重要。企業(yè)有人員花名冊，因為企業(yè)需要以人為本，對人的管理很重要。企業(yè)有資產(chǎn)清單，因為資產(chǎn)是企業(yè)價值的一部分，資產(chǎn)管理很重要。企業(yè)還有很多清單，但很多企業(yè)沒有真正的流程架構(gòu)，因為仍有很多企業(yè)還未真正把流程作為重要管理對象。

近幾年，隨著以客戶為中心的轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)意識到流程架構(gòu)的重要性。傳統(tǒng)企業(yè)管理以部門及人管理為主，未來企業(yè)則需要以事為主，這就需要梳理流程架構(gòu)，并建立流程責(zé)任體系。雖然很多企業(yè)已經(jīng)做了很多工作，但成效不大，因為流程架構(gòu)設(shè)計及流程責(zé)任體系建設(shè)工作也是需要很多前提條件的，企業(yè)中高層流程意識和較強(qiáng)的流程建設(shè)基礎(chǔ)是必備條件。很多企業(yè)認(rèn)為流程架構(gòu)設(shè)計，就是對流程清單做一個全面梳理，然后進(jìn)行分級分類即可，這是一個極大誤區(qū)，流程架構(gòu)設(shè)計核心是公司中高層對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行充分研討并達(dá)成共識，并真正改變經(jīng)營的意識和行為。

趨勢8

BPM技術(shù)將得到普及

目前很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)OA，傳統(tǒng)OA對不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成支持不足，而且面對客戶及市場日新月異的需求也不夠敏捷，企業(yè)內(nèi)部信息孤島現(xiàn)象仍然很嚴(yán)重，未來BPM技術(shù)將得到進(jìn)一步發(fā)展和普及應(yīng)用。