1、為什么說大部分企業(yè)推行的績效管理是無效的？

在實際運用中，企業(yè)根據(jù)公司年度目標體系制定各部門具有挑戰(zhàn)的績效目標后，管理人員便成了甩手掌柜。人力資源部則定期考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效薪酬。這種運作方式往往會導致績效考核形式化、兩張皮、說一套做一套。

舉個例子，領(lǐng)導給員工確定今年要跑兩個馬拉松的績效目標。半年過去了沒有按照進度完成一個馬拉松的目標，要扣績效薪酬50%。一年過去了也沒有跑完兩個馬拉松，則要扣除100%績效薪酬，而且還要降級降薪。試問：

 如果真能跑兩個馬拉松的員工會接受目前的薪資水平嗎？企業(yè)能把他留住嗎？所以這種績效指標是不科學的。

公司能否為員工跑兩個馬拉松提供必要的指導與幫助嗎？如果從公司層面都做不到這一點，公司憑什么要求一個員工去完成這種“高難度”的工作呢？

     當然，如果員工潛能爆發(fā)超乎想象的完成了兩個馬拉松，那接下來肯定會有很多機構(gòu)不斷地抬高薪酬招攬這名優(yōu)秀的員工，企業(yè)也留不住。

通過以上論證發(fā)現(xiàn)，純粹通過KPI考核，在管理中確實給員工帶來壓力，但筆者認為這種考核方式并不能給員工帶來實際的幫助。

這種思路下實施的績效考核，并不能為員工從原來的60分績效水平提升到80分提供實際的幫助。僅僅是對現(xiàn)有工作績效增加了額外的測量工具。而且這種測量的方式也不合理，猶如用米尺測量體溫，并不能對管理現(xiàn)狀有客觀、真實的刻畫和描述，更談不上引導管理進行改善。

這樣的績效管理的后果，往往是越考核越費力，越考核越?jīng)]有信心，越考核，考核者與被考核者雙方越對立。甚至將本來和諧的工作氛圍，搞得人心惶惶、團隊氛圍很緊張。老板每次看到績效結(jié)果都感嘆企業(yè)人才緊缺，總感覺別人的員工怎么就這么優(yōu)秀呢！

2什么樣的績效管理才是正道？

筆者認為，理想的績效管理應立足于的員工成長。這種思路與豐田提倡的造物先育人理念如出一轍。接著“馬拉松”的例子往下延伸。公司給員工定了跑兩個馬拉松的績效目標之后，管理者要幫助員工梳理、制定出實現(xiàn)這個目標的路徑，過程中提供必要的資源支持和幫助。

比如，要達成跑兩個馬拉松的目標，則要改善體能、耐力、腎功能、肝功能、肺活量、心率等指標。圍繞這幾個可控可管理的指標，管理者（教練）為其制定每天的食譜和訓練計劃。如果按照要求完成每天的計劃，并且各項指標都是達到階段預期結(jié)果。那么在績效考核上，就可以不斷的給其肯定，發(fā)放過程績效獎金不斷激勵其挑戰(zhàn)科學的、更高的目標。這個過程中企業(yè)用一個種長期投資的心態(tài)與員工進行合作，員工也能體驗到成長過程帶來的快樂。管理者和員工之間最理想的關(guān)系，莫過于教練與運動員式的關(guān)系，亦師亦友，彼此成就。

3企業(yè)績效管理具體怎么做？

目前大部分企業(yè)里面實施的績效管理，停留在初級的目標切分，輔以簡單、粗暴（處罰等負激勵手段）的管理手段。勝則舉杯相慶，敗則秋后算賬。

【銷售總監(jiān)案例】解析：

公司要求銷售總監(jiān)實現(xiàn)6000萬的業(yè)績，銷售總監(jiān)根據(jù)三個銷售經(jīng)理能力的差異進行目標的拆分。這個過程再正常不過了。我們做一些更深入的思考：

①試想，如果三個經(jīng)理能夠達成各自的目標，團隊最終完成6000萬業(yè)績目標。由此可以得出結(jié)論，在6000萬的目標下，此銷售總監(jiān)需要發(fā)揮的作用不大了。也可以說他已經(jīng)把團隊管理的很好，那也意味著他可以晉升了。

②如果三個經(jīng)理只有一個實現(xiàn)了銷售目標，那么，這個實現(xiàn)目標的經(jīng)理會被提拔到總監(jiān)這個職位。因為公司完全會考慮將他帶領(lǐng)小組的方法推廣到其他小組。最直接的辦法就是為這位實現(xiàn)業(yè)績的經(jīng)理進官加爵，便于其管理其他團隊成員。

當然，也可能提拔到副總監(jiān)，與原來的總監(jiān)進行共同管理團隊。照此發(fā)展，企業(yè)的帕金森癥就表現(xiàn)出來了，管理人員多、組織臃腫、層級多、人浮于事。公司發(fā)現(xiàn)問題之后需進行人員精簡。因為新提拔的副總監(jiān)深入業(yè)務(wù)一線，與團隊有更多的互動和交流，而且有非常好的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在團隊中的影響力足夠。那么，原來的總監(jiān)被換下的概率就非常大了。

③如果三個經(jīng)理都不能實現(xiàn)業(yè)績，那結(jié)果就更直接、更明顯了，說明銷售總監(jiān)的管理和業(yè)務(wù)能力不能滿足崗位的需要，可能直接被換掉。

通過上面的分析，我們發(fā)現(xiàn)，銷售總監(jiān)對業(yè)績進行簡單的目標切分，對于提升業(yè)績達成沒有任何實質(zhì)的意義。也沒有發(fā)揮一個銷售總監(jiān)應該有的職能和作用。

為了將以上的問題進行更形象的理解，可以再舉例子來說明，為什么進行簡單的目標分解在管理實踐中是行不通的。

【制作蛋糕案例】解析：

領(lǐng)導下達任務(wù)，需要一個100寸的蛋糕，接到任務(wù)后管理人員對團隊5人分別下達了制作20寸蛋糕的任務(wù)。按照目標分解是對的。但是我們很快發(fā)現(xiàn)，這種做法實現(xiàn)不了最終的任務(wù)。

為了實現(xiàn)制作100寸蛋糕的目標。管理者應該安排人員分別落實100寸蛋糕制作需要的面粉、雞蛋、奶油、巧克力、果排。原料備齊之后，管理者還需召集團隊，一起研究制作大蛋糕的烘焙工藝。什么樣的烘焙工藝才能制作出美味可口的蛋糕？等這些問題都研究透了，才能真正制作出領(lǐng)導需要的100寸蛋糕。

看了這個例子后，我們再次回到銷售總監(jiān)的案例，發(fā)現(xiàn)這位銷售總監(jiān)除了進行簡單的目標切分：

并沒有對實現(xiàn)6000萬業(yè)績所需要客戶資源進行盤點；

并沒有對實現(xiàn)6000萬業(yè)績所需要人員、產(chǎn)品、市場、渠道等進行分析；

并沒有對實現(xiàn)6000萬業(yè)績所需要銷售資料、費用預算、配套政策進行規(guī)劃；

并沒有對實現(xiàn)6000萬業(yè)績所需要的員工技能、業(yè)務(wù)拓展模式進行研究！

所以可以判斷這位銷售總監(jiān)還有較大的提升空間。在他的管理下不能實現(xiàn)業(yè)績目標也不足為奇。因為他并沒有帶領(lǐng)團隊進入一個能實現(xiàn)業(yè)績的思考和行動環(huán)境，缺少實現(xiàn)業(yè)績目標的規(guī)劃和深度思考過程，只對銷售目標進行了簡單的分解。

績效管理到底怎么做？通過以上的案例的演繹可以發(fā)現(xiàn)，在績效管理中指標的選擇需要遵循管理邏輯，將經(jīng)營目標轉(zhuǎn)換成管理目標體系，提取出責任主體能影響的、且與經(jīng)營強相關(guān)的指標（要素）。這些指標（要素）才是績效管理和員工努力的發(fā)力點。

如果有銷售管理人員將實現(xiàn)6000萬業(yè)績的關(guān)鍵要素提煉出來，按照銷售業(yè)績產(chǎn)生的邏輯進行縝密的規(guī)劃，并將相關(guān)的細致且具體的工作分解給員工。員工看到這些明確而量化的工作對業(yè)績的提升都有清晰的指向，堅決執(zhí)行和落實，業(yè)績的產(chǎn)生也是水到渠成。這個過程，關(guān)鍵需要管理者抓住問題本質(zhì)、進行深度思考、全面規(guī)劃，將大目標掰開揉碎后進行合理的統(tǒng)籌和安排。 

對以上案例進行簡單的總結(jié)：理想的績效管理實施，需要管理者將目標實現(xiàn)按照邏輯和套路（路徑）進行解構(gòu)。通過層層分解、剝離，提煉出與目標強相關(guān)、且責任主體可以通過主觀努力控制和影響的管理對象。這些“潛在、隱蔽”的管理對象，才是績效管理的最佳發(fā)力點！

通過嚴格的推理與演繹，找到實現(xiàn)業(yè)績目標的關(guān)鍵要素，績效管理也就有了真正的發(fā)力點。如果績效管理一味的關(guān)注業(yè)績，對業(yè)務(wù)人員進行月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核。員工既不能更好的找到實現(xiàn)業(yè)績的方法和路徑，還要面臨公司強勢的考核。這個并不是績效管理真正的出發(fā)點?？墒怯刑嗟钠髽I(yè)，在這條路上走的非常的堅定。

如果績效管理能更多的關(guān)注產(chǎn)生業(yè)績的關(guān)鍵動作和關(guān)鍵要素，這樣不僅能夠引導員工進行績效提升，而且被考核人員也會心服口服。畢竟沒有這些過程要素的良好表現(xiàn)，實現(xiàn)業(yè)績就是空中樓閣。

4回顧與總結(jié)

1）大部分企業(yè)的績效管理體系，管理者或多或少都覺棄之可惜食之無味。筆者認為關(guān)鍵原因是績效管理中提煉的指標，有很大一部分都是偽指標，并不是一個科學的管理對象。

2）若想找到科學的管理對象（考核對象），需要融入經(jīng)營思維。管理者應該將影響問題（目標）的內(nèi)在因素進行系統(tǒng)分析，掰開揉碎后找到責任主體能夠影響和控制的關(guān)鍵因素（潛在指標）。

3）沒有融入經(jīng)營思維的績效管理體系，就如一個沒有真正測量對象的卡尺?？冃Ч芾碓趫?zhí)行中往往是兩張皮，員工怎么做是一回事，績效考核怎么運行又是另一回事。

管理大師德魯克曾說：管理就是要讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。筆者所倡導的績效管理，也是遵循其中的道理。