在HR的績效考核里經(jīng)常性會看到一些指標，比如招聘的到達率、培訓(xùn)完成率等，到底人力資源要分析哪些指標，這些指標到底如何設(shè)計？

首先第一個核心點，如果HR在操作人力資源工作的時候沒有數(shù)據(jù)化沒有進行量化，那么操作的東西就很難獲得認可。

量化是今天所有HR的基礎(chǔ)，特別是各位寫年度工作計劃和總結(jié)時，一定要量化很清楚。

第二是到底量化什么指標，很多HR在做半年度分析的時候，部門人員占比，再分析工作人員結(jié)構(gòu)占比、年齡占比；

我個人認為這個東西意義并不大，真正來分析的是基于公司運營數(shù)據(jù)導(dǎo)出來人力資源分析，這個是最有意義的。

人效分析、各個崗位單位產(chǎn)出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培訓(xùn)有效性分析，這些都是我認為比較有意義的數(shù)據(jù)。

第一個數(shù)據(jù)是人效分析，在一個公司里這是最基本的數(shù)據(jù)；

因為人效分析就知道公司目前經(jīng)營情況，人效的公式比較簡單，用公司收入除以人數(shù)，每個月加起來除以12個月。

是按照人均收入還是人均毛利來算，我個人認為按收入分析就可以，人效的比值決定了公司里每個人的平均貢獻值。

第一種情況，是公司的產(chǎn)值偏低，同樣1000人能創(chuàng)造十億的收入，公司只做了一億的收入，產(chǎn)值為什么比較低？

仔細分析會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品比較低端，就是賣不上價格，這樣的公司肯定是產(chǎn)品線的產(chǎn)品水平不行。

第二種是人員能力不夠，一般公司里人效值偏低的時候，往往是公司初級人員偏多，導(dǎo)致整個公司戰(zhàn)斗力不行，產(chǎn)值上不去。

第三種是，有些公司的產(chǎn)品線也賺錢，但做得不太好，原因是公司有一堆不賺錢的業(yè)務(wù)；

所以我個人認為要控制業(yè)務(wù)數(shù)量，按照谷歌的思想就是721，70%做主營業(yè)務(wù)，20%做成長型業(yè)務(wù)，10%做新業(yè)務(wù)，

這樣的占比就比較健康，所以要控制一個合理的度。

下一個分析是人力成本的占比，這跟人效比密切相關(guān)，往往是一個公司人力成本除以公司財務(wù)確認后的收入。

人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一個比，還有收入占毛利的比，我認為占20%左右比例合適。

有很多人說人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不漲工資，我認為這是不可取的，控制人力成本有一個核心動作是必須減員增效。

在公司里哪些人浪費人力成本呢？

第一就是無能的高管，第二就是工資很低但沒有產(chǎn)值的人。

降低人力成本一種辦法是降低工資總額，還有一種辦法是提高收入值，怎么提高？

要找牛人進來，因為牛人可以做更高的收入，找牛人也是降低人力成本的好辦法。

第三個是人員結(jié)構(gòu)的分析，這里指的不是年齡、性別、學(xué)歷分析，這種盤點價值并不高，那什么樣的分析才有意義？

第一個分析的是公司管理人員占比。

第二是后臺人員的占比分析，財務(wù)、人力資源等等崗位，你問這些崗位是不是越少越好？不是。我個人覺得一個公司后臺加起來維持在12-15%是可以的。

還有一個是公司里人員結(jié)構(gòu)，比如研發(fā)人員占比分析，之前的課我們講過，華為46%的人是做產(chǎn)品和解決方案的，

在中國的3G根本沒有想商業(yè)化的時候，2004年的時候華為就開始招人，

當(dāng)時3G人才有1萬人左右，有7000人在華為，他們的研發(fā)儲備量比特別高。

下一個分析是對營銷人員產(chǎn)出進行分析，第一個是組織單元的分析，我要看各個門店的產(chǎn)出情況，看看各個門店人均產(chǎn)出多少錢，看看各公司的人效比是什么樣的。

第二是分析銷售人員的業(yè)績情況，做這個分析核心點是有了這個之后，

在公司里把銷售人員按照業(yè)績進行排名，然后按照等級分出來。