(一)企業(yè)經(jīng)營策略的確立

企業(yè)經(jīng)營策略，即競爭策略，是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。

一般來說，企業(yè)在激烈的市場競爭中，要占領(lǐng)市場的制高點，必須使自己提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有一定的特色。美國哈佛大學(xué)教授Michael Porter認為，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具有兩個特點：一是它的獨特性；二是受到消費者的青睞，得到消費者普遍認可，為人們所珍惜和鐘愛。企業(yè)要想在市場競爭中克敵制勝，取得競爭的優(yōu)勢，兩個特性缺一不可。因此，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，采用以下兩類競爭策略：

1.廉價型競爭策略

企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場的制高點。采取這一策略，要求企業(yè)借助高科技、擴大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務(wù)實力等手段，在生產(chǎn)上、采購供應(yīng)上或在營銷過程中，精打細算、節(jié)約開支、降低成本才能得以實現(xiàn)。本策略適于以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。

2.獨特型競爭策略

企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以獨特性的產(chǎn)品克敵制勝。采用獨特性產(chǎn)品的競爭策略有以下兩種具體形式：

(1)創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造產(chǎn)出的創(chuàng)新性商品，以占領(lǐng)市場的制高點，獲取競爭的優(yōu)勢。

(2)優(yōu)質(zhì)競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。雖然生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品與競爭對手是同類的，但是以其高品質(zhì)贏得消費者的喜愛和歡迎。

獨特型產(chǎn)品的競爭策略不是以“價廉”取勝，而是以“物美”取勝。

事實上，企業(yè)在確定競爭策略時，不可能“博采眾長，兼而有之”。由于企業(yè)各類資源的有限性，上述競爭策略的側(cè)重點各有不同，對企業(yè)的要求也完全不同，企業(yè)只能根據(jù)現(xiàn)有情況，突出重點，選擇最有利的競爭策略。實踐證明：所有成功的企業(yè)都是根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，經(jīng)過認真的比較分析，專注于一種策略，務(wù)求提高和發(fā)展企業(yè)在某個方面的競爭優(yōu)勢，而那些什么都想干，干什么都不專注，既沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點，也沒有提出具體策略的企業(yè)，往往是最不成功的企業(yè)。它們的產(chǎn)品或服務(wù)既不能說“價廉”，也稱不上“物美”。

(二)企業(yè)人力資源策略的選擇

在企業(yè)確定采取某種競爭策略之后，企業(yè)人力資源管理將如何與之配合，充分發(fā)揮積極的推動作用，便成為一個極為重要的課題。

美國康奈爾大學(xué)的一份研究報告提出了與之對應(yīng)的三種人力資源管理策略：

1.吸引策略：在企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采取科學(xué)管理模式。其特點是中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資和獎金維持員工的積極性。

采用吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)的模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大，分工巨細、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進行生產(chǎn)，并對員工進行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。

在采用廉價競爭策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支，對人工成本實行嚴(yán)格的控制，因此員工的配置要以“人少高教”為目標(biāo)，企業(yè)無論在招收、錄用方面.還是在人員培訓(xùn)方面投人的資金都很少，使企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是一種簡單直接的利益交換關(guān)系。

2.投資策略：在企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略的模式。其特點是重視人才儲備和人力資本投資、企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系、重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。

采取投資策略的企業(yè)，其企業(yè)內(nèi)在的環(huán)境與以采取吸引策略為主的企業(yè)大不相同。其主要區(qū)別是：第一.其競爭策略通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝；第二，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對人員的要求很高。為了適應(yīng)市場的變化和生產(chǎn)技術(shù)進步,企業(yè)始終處在一個不斷成長、發(fā)展和創(chuàng)新的環(huán)境和過程中。

為了有效地配合企業(yè)創(chuàng)新策略的實施，采取人力資源投資策略的企業(yè)，常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個體索質(zhì)和企業(yè)的整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。企業(yè)將人員作為投資的主要對象，以求獲得技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。美國IBM公司就屬于典型的采用人力資源投資策略的企業(yè)。

3.參與策略：在企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采取日本企業(yè)管理模式。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感}注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。

采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到最基層，使每個員工都有參與決策的機會。例如，日本企業(yè)中的小組自管制使員工享有較大的自主權(quán)，小組員工的聘任由小組決定管理人員只為小組提供必要的信息和技術(shù)上的支持，培訓(xùn)的重點放在員工的溝通、協(xié)調(diào)以及解決問題的能力方面，薪酬與獎勵制度也是以小組為單位貫徹實施，這樣就從根本上保障了全面質(zhì)量控制(TQC)制度得到了有效的貫徹和實施。

總之，企業(yè)無論采取哪一種人力資源管理策略，其主旨都是一樣的，即通過系統(tǒng)有效的人力資源管理，統(tǒng)一員工的觀念和行為，協(xié)調(diào)員工與企業(yè)的關(guān)系，充分調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，一方面使員工適應(yīng)企業(yè)內(nèi)在的環(huán)境和要求，另一方面使人力資源成為實現(xiàn)企業(yè)競爭策略的強有力的內(nèi)在動力。

企業(yè)競爭策略與人力資源管理策略決策能否得到完全徹底的貫徹，有賴于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)科學(xué)的設(shè)計和有效的推行，將直接影響到員工的信念、精神狀態(tài)和行為，而員工的信念、精神狀態(tài)和行為又是決定競爭策略成敗的關(guān)鍵。

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)是通過兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為的，一是物質(zhì)性的管理活動的作用和影響，二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)所有的人力資源管理活動，如人員的甄選、調(diào)配、晉升、考評、培訓(xùn)、薪酬福利等，除了具有各自專門的作用之外，還有一個更重要的功能，就是直接向員工表明哪些信念和行為是企業(yè)贊賞、支持和鼓勵的，哪些信念和行為是企業(yè)堅決抵制、排斥和反對的什么東西是最重要的，什么東西是不重要的。同時，通過人力資源的信息系統(tǒng)持續(xù)不斷地向員工傳遞和灌輸各種有用的信息，潛移默化地對員工進行教育，使他們能夠盡快地融入企業(yè)。例如，在對員工進行入職培訓(xùn)時，應(yīng)將企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略以及規(guī)章制度，向新員工做出詳細的詮釋，使他們對企業(yè)文化有較為深入全面的認識；在進行績效評估時，對優(yōu)秀的員工進行表彰，樹立典型和模范，又使員工對什么是正確的工作行為有了更具體的認識和感受。

當(dāng)企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，從企業(yè)文化的要求出發(fā)，制定了企業(yè)競爭策略和人力資源管理策略之后，企業(yè)人力資源的職能部門就要按照系統(tǒng)的設(shè)計組織日常的管理活動。由于企業(yè)競爭策略和企業(yè)文化背景的不同，人力資源管理的具體方式方法也就大不相同。例如，采用人力資源吸引策略的企業(yè)，其人員的補充主要依賴于外部勞動力市場，工作崗位的要求嚴(yán)格具體，員工晉升的路線階梯狹窄，職位不易轉(zhuǎn)換。在這種企業(yè)中，員工績效評估具有三個特點，即注重短線目標(biāo)、以最終成果為評估標(biāo)準(zhǔn)、以個人考核為主體。在員工培訓(xùn)上，投入很少，強調(diào)“急用先學(xué)，立竿見影”，只要求員工掌握簡單的應(yīng)用技巧；在薪酬上以對外公平為原則，不但薪酬水平低，員工的歸屬感、雇傭保障也很低。相比之下，采用人力資源投資策略或參與策略的企業(yè)，其具體管理模式和方法存在較大的差異。

從我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理是以吸引策略為主，特別是在我國發(fā)達的沿海城市，無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，大部分企業(yè)采用這種策略模式，只有很少的企業(yè)采用了其他兩種模式，其中大部分是外資或合資性質(zhì)的企業(yè)。

實際上，企業(yè)的人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起著決定性的指導(dǎo)作用，而且它與企業(yè)的競爭策略、企業(yè)文化等存在著不可分割的聯(lián)系。企業(yè)競爭策略的制定與實施，是以發(fā)展提高自身的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢為導(dǎo)向的。企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持和提高，有賴于企業(yè)團隊的信念和行為，即有賴于企業(yè)人力資源的狀況。企業(yè)文化是企業(yè)集體的價值觀念、經(jīng)營理念、行為的集中體現(xiàn)和代表，它反映企業(yè)整體的行為傾向和偏好，企業(yè)文化是企業(yè)長期的實踐活動積累的結(jié)果，是人們塑造出來的，同時又是可以改變的，但它的改變方向和趨勢，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略始終保持一致。換言之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略明確了集體努力奮斗的目標(biāo)，企業(yè)文化就表現(xiàn)為這些目標(biāo)的內(nèi)化，影響企業(yè)集體與員工個人的信念和行為。