01搭框架

組織診斷第一步，當(dāng)你準(zhǔn)備做組織診斷時(shí)，最好找一個(gè)成熟的模型，類似麥肯錫的7S，韋斯伯的六個(gè)盒子等，這些模型在業(yè)內(nèi)都存在30年以上，經(jīng)得起歷史的考驗(yàn)。

下面分享一個(gè)簡潔的框架模型，這個(gè)模型跟“一致性模型”結(jié)構(gòu)非常像，但它也有自己的特點(diǎn)。

這個(gè)模型采用洋蔥結(jié)構(gòu)，主要有內(nèi)外兩層，內(nèi)圈是組織的內(nèi)部環(huán)境：風(fēng)氣、士氣和文化，外圈則是影響組織內(nèi)部環(huán)境的利益相關(guān)群體。

如果是HRBP自己來做組織診斷，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)圈的要素就可以了，如果是外部的管理顧問，可能內(nèi)外圈都要去做。

內(nèi)圈有四個(gè)關(guān)鍵維度：戰(zhàn)略方向、結(jié)構(gòu)、核心流程、技能基礎(chǔ)。

02找差距

組織診斷第二步，搞清楚你做組織診斷的“基準(zhǔn)”——你關(guān)心哪些指標(biāo)和導(dǎo)向？

如果你是“體檢式”的組織診斷，就像年度例行體檢，或者借“組織診斷”做一些組織能力提升，你的關(guān)注重點(diǎn)通常是“對標(biāo)”、“找差距”、“篩風(fēng)險(xiǎn)”。

如果你是給“老病號”做組織診斷，大家對“病癥”都心知肚明，這個(gè)時(shí)候的組織診斷重點(diǎn)更關(guān)注“找病灶，抓藥方、解決方案”。

組織診斷可以比喻為一次遠(yuǎn)航。

首先，你必須清楚你的目的地（使命和目標(biāo)）和線路（戰(zhàn)略）是否正確。

然后，你要找出你需要的船只（結(jié)構(gòu)）、怎樣配備它（流程），以及最佳的船員團(tuán)隊(duì)都包括哪些人（技能基礎(chǔ)）。在整個(gè)旅程中，你還要提防沒有標(biāo)示出來的礁石（風(fēng)險(xiǎn)）。

接下來，我們就開始從四個(gè)維度開始遠(yuǎn)航：戰(zhàn)略方向、結(jié)構(gòu)、流程、技能基礎(chǔ)。

第一步，理解戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略方向一般都包含了使命、愿景和戰(zhàn)略。使命講的是將要實(shí)現(xiàn)什么，愿景講的是為什么員工會(huì)有動(dòng)力來做出高層次的表現(xiàn)，而戰(zhàn)略是關(guān)于為了完成使命，資源應(yīng)當(dāng)怎樣配置、決策應(yīng)當(dāng)怎樣做出的問題。

第二步，評估團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

當(dāng)我們理解戰(zhàn)略方向，接下來就評估團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的診斷。

在產(chǎn)生重塑團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的想法之前，需要審視這團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與其他要素的互動(dòng)情況。它們是雜亂無章還是和諧共存？

團(tuán)隊(duì)成員的分組情況是否有助于我們實(shí)現(xiàn)使命及實(shí)施戰(zhàn)略？是否將合適的人安排在了合適的位置來推動(dòng)我們的核心目標(biāo)方面的工作？

第三步，評估核心流程

核心流程，主要作用是將信息、知識轉(zhuǎn)化為可行的產(chǎn)品或服務(wù)、新知識或想法、具有生產(chǎn)力的關(guān)系，或者組織認(rèn)為重要的價(jià)值。

想要評估每一項(xiàng)核心流程的效率，重點(diǎn)檢查以下四個(gè)方面：

生產(chǎn)力、時(shí)效性、可靠性、質(zhì)量。

第四步，評估團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)

技能基礎(chǔ)，通常包括以下四種知識：

個(gè)人專長、關(guān)系性知識、嵌入知識、多元知識。

搜尋你的組織里那些比平均表現(xiàn)好得多的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。他們?yōu)槭裁茨軌蜃龅竭@樣？

他們是否享有了能夠輸出給組織其他人員的資源（技術(shù)、方法和來自關(guān)鍵人士的支持）？現(xiàn)有的產(chǎn)品資源能夠滿足新客戶的要求嗎？