戰(zhàn)略落不了地，經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題千百象無(wú)從著手，企業(yè)每每遇到此尷尬境地。“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，反而給問(wèn)題打了死結(jié)，在全局出現(xiàn)困境。想要系統(tǒng)把脈，回到原點(diǎn)解決問(wèn)題，就一定要從組織管理的頂層設(shè)計(jì)入手。整個(gè)組織的頂層設(shè)計(jì)效率水平?jīng)Q定了運(yùn)行執(zhí)行的效率水平，大部分運(yùn)營(yíng)問(wèn)題根子都出在頂層設(shè)計(jì)層面。

可是，審視企業(yè)高管們的職能及時(shí)間分配，有多少時(shí)間在反復(fù)糾結(jié)一些底層的細(xì)枝末節(jié)的問(wèn)題，又有多少精力傾注于“組織管理頂層設(shè)計(jì)”領(lǐng)域？管理者要明晰自己的二八分配原則，抓住管理的要害。

組織管理的頂層設(shè)計(jì)包括三大主線(xiàn)：建架構(gòu)、搭班子、定機(jī)制。

架構(gòu)相當(dāng)于人體的筋骨。架構(gòu)設(shè)計(jì)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要進(jìn)行，對(duì)職能進(jìn)行安排及切分。一個(gè)好的職能設(shè)計(jì)，一是要將戰(zhàn)略目標(biāo)在各維度中清晰地定義出來(lái)，并使得職能層次分明、環(huán)環(huán)相扣。在架構(gòu)層面要進(jìn)行合理劃分，部門(mén)及崗位分別承擔(dān)何種職能。二是需要規(guī)定彼此的內(nèi)在聯(lián)系，如何協(xié)作、如何匯報(bào)、權(quán)責(zé)安排，具體體現(xiàn)在流程、秩序安排、管控及分權(quán)關(guān)系等。

班子相當(dāng)于人體的血肉。一個(gè)好的班子，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)量，才能不斷地反思創(chuàng)新、持續(xù)變革。成熟企業(yè)倡導(dǎo)“依靠組織做事業(yè)”，要弱化個(gè)人英雄主義對(duì)企業(yè)的影響。這是組織持續(xù)追求的目標(biāo)，但從實(shí)際情況，在一個(gè)企業(yè)走向成熟的漫長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，企業(yè)要先通過(guò)精英創(chuàng)造這個(gè)組織，沉淀經(jīng)驗(yàn)，打造企業(yè)的人才梯隊(duì)，構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的樣板和模型，再到依靠組織成就事業(yè)。所以，如何建立一支專(zhuān)業(yè)精進(jìn)、團(tuán)結(jié)有力、分工明確的的核心團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)家的關(guān)鍵工作。

機(jī)制相當(dāng)于人體的神經(jīng)系統(tǒng)。機(jī)制圍繞著戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃展開(kāi)，描述完成企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落地方法及實(shí)施狀態(tài)。經(jīng)營(yíng)責(zé)任、會(huì)議管理、監(jiān)控系統(tǒng)是企業(yè)管理機(jī)制的三大重點(diǎn)。這三者構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，完成了目標(biāo)制定到實(shí)施管理的體系化。

建架構(gòu)

1、職能與架構(gòu)設(shè)計(jì)

職能的設(shè)計(jì)首先要符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一個(gè)完整的目標(biāo)結(jié)果，但卻落腳于不同的實(shí)施載體。在價(jià)值鏈上落腳于研產(chǎn)供銷(xiāo)，在支撐功能上落腳于人力、財(cái)務(wù)、IT、企管等。因此，對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略，需要先描述具體需事先的職能，再描述如何將這些職能通過(guò)何種方式進(jìn)行分工。

架構(gòu)的搭建必須符合企業(yè)的核心價(jià)值，體現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如說(shuō)，在企業(yè)的發(fā)展初期，團(tuán)隊(duì)組成往往體現(xiàn)職能分工的特點(diǎn)，專(zhuān)長(zhǎng)于市場(chǎng)開(kāi)拓的人選擇專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)的人搭班子，有技術(shù)資源的人往往找銷(xiāo)售背景的人搭班子。同時(shí)，這個(gè)階段往往產(chǎn)品單一，市場(chǎng)單一，因此將每個(gè)環(huán)節(jié)做深做實(shí)，最大化地凸顯專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)（如產(chǎn)品品質(zhì)、成本優(yōu)勢(shì)等），就成為這個(gè)階段企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建方向。這種情況下，企業(yè)往往對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行縱向切分，設(shè)計(jì)職能型架構(gòu)。

很多大型組織在遇到關(guān)鍵管理問(wèn)題后，也會(huì)倒回去進(jìn)行職能化變革。如X企業(yè)在地產(chǎn)界快速擴(kuò)張，為了搶占市場(chǎng)，跑馬圈地，而采取了更為靈活的地域型架構(gòu)。但問(wèn)題也同時(shí)出現(xiàn)，專(zhuān)業(yè)沉淀不深導(dǎo)致各地的運(yùn)營(yíng)管理出現(xiàn)大量隱患，且出現(xiàn)資源重復(fù)配置、浪費(fèi)等情況。栽了跟頭的企業(yè)，往往痛定思痛重新回去夯實(shí)管理，通過(guò)職能線(xiàn)嚴(yán)密監(jiān)控、提升每個(gè)環(huán)節(jié)水平，放緩增速，這也是常見(jiàn)狀況。

職能與架構(gòu)設(shè)計(jì)不是靜態(tài)的存在，從一個(gè)形態(tài)向另一個(gè)形態(tài)的演進(jìn)狀態(tài)才是常態(tài)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，職能及架構(gòu)明確了新的方向，從“現(xiàn)在狀態(tài)”向“未來(lái)狀態(tài)”演進(jìn)，不斷深化新職能及新架構(gòu)的推行，逐步釋放效率，最終達(dá)到新的職能及架構(gòu)所能釋放企業(yè)效率的峰值。管理者要能聆聽(tīng)得到組織變革過(guò)程中的腳步聲，對(duì)何時(shí)職能與架構(gòu)需要調(diào)整，何時(shí)出現(xiàn)了僵化，現(xiàn)階段是效率釋放階段還是效率束縛階段，了然于胸。否則，在效率釋放的階段頻繁調(diào)整架構(gòu)，在束縛階段卻不斷強(qiáng)化架構(gòu)，便南轅北轍，不僅勞民傷財(cái)，更耽誤了企業(yè)的發(fā)展大計(jì)。

越是在多種形態(tài)間推進(jìn)變革，操縱難度也加大。越是市場(chǎng)環(huán)境頻繁變化的行業(yè)，對(duì)架構(gòu)的靈活性要求越高?？焖俪砷L(zhǎng)的企業(yè)，職責(zé)分工不應(yīng)過(guò)細(xì)。過(guò)分迷戀管理工具，過(guò)分細(xì)化職責(zé)梳理，會(huì)帶來(lái)結(jié)果導(dǎo)向和本位主義，扼殺職能斷點(diǎn)上的補(bǔ)位精神。企業(yè)組織在快速發(fā)展中本身會(huì)涌現(xiàn)大量新職能和流程斷點(diǎn)，需要通過(guò)組織合理分工來(lái)把握。誰(shuí)做什么事情，這個(gè)事情在整個(gè)組織里面，扮演什么樣的角色，這種聯(lián)動(dòng)性要注意。

2、流程及管控體系

職能及架構(gòu)明確后，需要將關(guān)鍵流程及管控體系進(jìn)行落實(shí)。職能間需要流程進(jìn)行串聯(lián)，以使得組織發(fā)揮內(nèi)在聯(lián)動(dòng)性。職能的分解需要匹配資源的分配，以使得組織能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

一旦產(chǎn)生了分工協(xié)作，執(zhí)行者間就容易產(chǎn)生矛盾和摩擦。特別在關(guān)鍵部門(mén)及系統(tǒng)間，需要著重觀察，哪些戰(zhàn)略性的職能安排在落地時(shí)沒(méi)有理順內(nèi)在的協(xié)作流程關(guān)系，而最終導(dǎo)致了落不了地；哪些系統(tǒng)間存在因工作分工而產(chǎn)生的矛盾，這些矛盾是良性還是惡性。良性矛盾，如生產(chǎn)和銷(xiāo)售，如機(jī)會(huì)獲取和風(fēng)險(xiǎn)防控，在良性的協(xié)作矛盾中提升公司整體效益；惡性矛盾，導(dǎo)致職能出現(xiàn)了配合斷點(diǎn)，導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)、相互抵觸怠慢等，造成了組織風(fēng)險(xiǎn)的累積。需要特別指出，協(xié)作的過(guò)程不一定“一碗水端平”，大多數(shù)組織要根據(jù)發(fā)展階段將職能分出主次，有時(shí)均衡狀態(tài)的協(xié)作也存在問(wèn)題。

同樣，執(zhí)行者需要基于一個(gè)資源完整的平臺(tái)上開(kāi)展自身工作，特別是中高層管理者。這包括其擁有的計(jì)劃制定、財(cái)務(wù)及人事、經(jīng)營(yíng)決策等系列權(quán)限，在管理過(guò)程中的匯報(bào)關(guān)系及直屬層級(jí)。是否具備這些權(quán)限，不僅決定了其能否在合適的資源平臺(tái)上開(kāi)展工作，也決定了其心態(tài)和站位。這里要指出的是，權(quán)限的松緊，與組織內(nèi)的狀態(tài)、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境存在諸多聯(lián)系。團(tuán)隊(duì)成熟度低強(qiáng)調(diào)收權(quán)，外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)大強(qiáng)調(diào)授權(quán)，這些都是具體分寸的把握。

“建架構(gòu)”中，一幅組織架構(gòu)圖所包含的信息量巨大。從企業(yè)的戰(zhàn)略，到職能安排，管控關(guān)系，據(jù)此可解讀出企業(yè)的職能戰(zhàn)略及當(dāng)下安排。但是，圖形背后的運(yùn)行機(jī)理，協(xié)作及管控權(quán)限，又是架構(gòu)中反映不出的。同一副架構(gòu)圖，可以是強(qiáng)管控，也可以是弱管控；可以是強(qiáng)生產(chǎn)，也可以是強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)。特別在架構(gòu)過(guò)渡過(guò)程中，許多職能就是要在主次清晰的基礎(chǔ)上保持多頭匯報(bào)。這就是管理度的把握，是架構(gòu)圖中微妙的地方?！敖軜?gòu)”要力求清晰，但清晰化本身又是一個(gè)辯證的問(wèn)題。過(guò)分清晰會(huì)破壞組織活力。所以，架構(gòu)圖絕不是在圖紙上作畫(huà)，背后的運(yùn)行機(jī)理和分工及權(quán)限需要細(xì)細(xì)梳理。管理者要在職能和架構(gòu)的設(shè)計(jì)背后，掌控流程配合間孰強(qiáng)孰弱，層級(jí)前孰輕孰重，像控制一輛馬車(chē)般把握手里力道分寸。

搭班子

一批想干事并能干事的班子成員，是企業(yè)運(yùn)行層面的決定要素，比一切外部資源都更為可靠，甚至在關(guān)鍵時(shí)刻能超越戰(zhàn)略的邊界，完成幾乎不可能完成的任務(wù)。從這個(gè)意義上說(shuō)，搭班子具有戰(zhàn)略意義。下面，在三個(gè)層面上討論班子構(gòu)成及效率問(wèn)題——結(jié)構(gòu)及專(zhuān)業(yè)度、影響力、分工和授權(quán)。

1、結(jié)構(gòu)及專(zhuān)業(yè)度

1、競(jìng)爭(zhēng)前景的復(fù)雜性和不確定性使得企業(yè)決策很難僅僅依靠總經(jīng)理個(gè)人的能力，高管團(tuán)隊(duì)的組合效率決定了企業(yè)長(zhǎng)期的成功。

2、企業(yè)在考慮總經(jīng)理繼任者時(shí)，需要從任期、司齡和學(xué)歷等角度出發(fā)，考慮高管團(tuán)隊(duì)的配置，以確保繼任后的高管團(tuán)隊(duì)的組合效率。

3、從公司治理角度，以董事長(zhǎng)為首的董事會(huì)需要在專(zhuān)業(yè)上與以總經(jīng)理為首的高管團(tuán)隊(duì)形成有效配合與控制關(guān)系。

不可低估以上幾點(diǎn)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的長(zhǎng)期影響，這就是企業(yè)班子構(gòu)建的“達(dá)芬奇密碼”。從短期看，這樣的班子對(duì)投資者、資本市場(chǎng)、企業(yè)的估值，都有重要意義。

在搭建班子前，可以先通過(guò)兩個(gè)工具檢驗(yàn)自己企業(yè)的班子：

第一，模擬董事會(huì)對(duì)運(yùn)營(yíng)班子進(jìn)行分管，判斷能否實(shí)現(xiàn)對(duì)口管理。如果董事會(huì)無(wú)法分管企業(yè)絕大多核心職能及業(yè)務(wù)，那么就要警惕在結(jié)構(gòu)效率上存在重大隱患。董事會(huì)除了發(fā)號(hào)施令外，更重要的是對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的判斷力、對(duì)重大事項(xiàng)的管控和評(píng)價(jià)。有效控制及支持的前提是具備對(duì)等的專(zhuān)業(yè)穿透力，否則董事會(huì)與運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍間就存在不可調(diào)和的矛盾。專(zhuān)業(yè)不對(duì)等常常導(dǎo)致上對(duì)下的疑慮及下對(duì)上的抵觸，管理?yè)p耗往往出自于此。

第二，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盤(pán)點(diǎn)企業(yè)的有效決策及運(yùn)營(yíng)力量。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行細(xì)化，將目標(biāo)和管理職能進(jìn)行對(duì)應(yīng)，并明確差距。如果關(guān)系無(wú)法對(duì)應(yīng)，則戰(zhàn)略與組織間仍未匹配。如關(guān)系對(duì)應(yīng)，基于對(duì)問(wèn)題的理性識(shí)別及執(zhí)行人的客觀評(píng)估，將解決路徑與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行對(duì)應(yīng)。多數(shù)企業(yè)常見(jiàn)的狀態(tài)，一半左右的問(wèn)題找到了對(duì)口負(fù)責(zé)人，但評(píng)估完成的可能性卻不高。這就是組織頂層設(shè)計(jì)中團(tuán)隊(duì)功能的結(jié)構(gòu)缺失。搭建班子的時(shí)候，在次序上，需要從上至下地梯度完成，通過(guò)第一梯隊(duì)的組建第二梯隊(duì)，再發(fā)育和培訓(xùn)更基層的梯隊(duì)?！皢?wèn)題出在前三排，根子卻在主席臺(tái)”。在埋怨企業(yè)中層管理隊(duì)伍不給力、后備隊(duì)伍不能有效跟進(jìn)的時(shí)候，一定要去審視企業(yè)班子是否在一個(gè)正常運(yùn)行水平上。在結(jié)構(gòu)上，我們需要細(xì)化討論核心管理層分管業(yè)務(wù)、分管管理的人數(shù)構(gòu)成、專(zhuān)業(yè)背景構(gòu)等。

2、影響力

在搭建專(zhuān)業(yè)互補(bǔ)的班子的基礎(chǔ)上，需要最大化地傳播班子對(duì)內(nèi)對(duì)外的影響力。對(duì)內(nèi)而言，班子的影響力決定了全員的努力、態(tài)度和忠誠(chéng)度。如果在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力、謠言四起、士氣低落，要先從班子中找問(wèn)題原點(diǎn)。此外，企業(yè)內(nèi)部層級(jí)過(guò)多、信息溝通機(jī)制不明確、管理過(guò)程不透明，都是減弱班子影響力的原因。同樣，班子也要格外注重對(duì)外部的影響力。核心班子需要將信心對(duì)外傳播，成為吸引資金、消費(fèi)者、人才、合作伙伴的重要窗口。例如，迅速崛起的小米手機(jī)，在短短2年不到的時(shí)間內(nèi)，構(gòu)建起千人的隊(duì)伍。真正讓客戶(hù)及人才感興趣并建立信心的，是其看似光鮮的黃金班子。注重企業(yè)家的個(gè)人形象及人格塑造，打造一個(gè)個(gè)性鮮明的企業(yè)家強(qiáng)勢(shì)品牌形象，可以成為班子對(duì)外影響力的核心。